De afgelopen 5 jaar heb ik verschillende opdrachten gedaan voor KPN binnen alle geledingen van de organisatie: Innovatie, Operations, Commercie en New Business, vast en mobiel, consumenten- en zakelijke markt. Als project- /programmanager, Product Owner en Scrum Master, in een organisatie die langzaam kantelde van klassiek waterval met projectmanagers tot een Agile Scrum “way of working”. Hierbij zag je de projectmanagers verdwijnen; Agile Scrum kent immers geen projectmanagers. Onzin natuurlijk: Agile Scrum en Projectmanagement gaan prima samen.

Langzamerhand ben ik ervan overtuigd geraakt dat de weg naar succes niet primair wordt bepaald door de keuze van een methode: IPMA, Prince2 of Agile Scrum geven een organisatie en haar medewerkers alleen structuur en houvast om wijzigingen door te voeren. De echte “key” tot succes is naar mijn mening samenwerking: met onderling vertrouwen en volledige transparantie als een team werken naar één gezamenlijk en realistisch doel. Welke methode daartoe het beste past, hangt af van de organisatie, de producten en diensten, de cultuur, etc.

In mijn laatste opdracht bij KPN was ik Product Owner binnen het team Zorginstellingen, met als doel om een nieuwe base van breedband klanten (Internet, TV en Bellen) te verwerven binnen de consumentenmarkt. Vanuit de wettelijke richtlijn ‘Scheiden van wonen en zorg’, bouwden we Zorginstellingen om van vaak één zakelijke aansluiting, naar individueel aansluitbare consumenten binnen met name de ouderen zorg.

De zorgsector is strategisch erg belangrijk voor KPN. Naast een commercieel belang, met potentieel tienduizenden nieuwe consumenten en KPN Health zorgoplossingen als zorgdomotica, is er ook een maatschappelijk belang: KPN zet zich al jaren in voor ouderen via o.a. het Mooiste Contact Fonds.

Op mijn tweede werkdag, in juni 2018, stonden we als ‘keten’ (+/- 10 collega’s) op dinsdagochtend een uur naar een grote productiewand te staren met daarop alle 100+ lopende ombouwtrajecten. Velen met de armen over elkaar, een aantal collega’s continu aan het woord en een gespannen, geforceerde en vaak ook verwijtende sfeer tussen sales, operations en de aannemer. Na het uur ging iedereen weer naar z’n eigen werkplek ergens binnen het pand, zonder echt concrete afspraken of acties te hebben belegd. De weken erop volgde vaak een herhaling van zetten.

Wat zag ik verder?

• Weinig tot geen inzicht in cijfers, voortgang en bottlenecks. Met name onderbuikgevoelens.
• Een doelstelling bepaald door het management en zonder overleg met het team, waarbij niet gekeken was naar de capaciteit bij o.a. de aannemer. Onrealistisch en nul commitment vanuit het team.
• Er stond geen team.
• Tot slot het belangrijkste: de Zorginstellingen en haar bewoners hadden geen idee wanneer hun locatie omgebouwd zou gaan worden.

De eerste maanden zijn we hier keihard mee aan de slag gegaan:

Fase 1: verkrijgen van inzicht en in controle komen

De eerste 2 maanden hebben we met name gewerkt aan het verkrijgen van inzicht: wat zijn de grootste bottlenecks, hoeveel locaties kunnen we ombouwen per week, etcetera.

Op basis hiervan zijn er twee streams ontstaan:

1. Ondersteuning van het primaire productieproces met een Lean aanpak, om een zo efficiënt mogelijk proces te creëren zonder wachttijden, waste met een zo groot mogelijke voorspelbaarheid.
2. Verbeteringen pakten we Agile Scrum op met een duidelijk Product Backlog, die volledig in dienst stond van het primaire proces qua prioriteitenstelling.

Fase 2: creëren van een team en doorvoeren van verbeteringen

De maanden erna stonden in het teken van het creëren van een team. Door minimaal twee dagen per week fysiek bij elkaar te zitten in één ruimte ontstond begrip, acceptatie en vertrouwen.

Een dergelijk end2end team was uniek binnen KPN: de complete keten zat bij elkaar met vertegenwoordigers vanuit Sales, de Monteursorganisatie, Gebiedsmanagement, Engineering en Bouw.

Door het verkregen inzicht en de ontwikkeling als team, hebben we diverse verbeteringen doorgevoerd die het primaire proces verregaand hebben versimpeld: geen lange wachttijden meer, een verkorting van de doorlooptijd van gemiddeld 8 weken en het belangrijkste: we zijn voorspelbaar en betrouwbaar geworden t.a.v. geplande opleverdatum richting de Zorginstellingen en haar bewoners.

Ik wil er graag één verbetering uitpikken, omdat deze typerend is voor de groei die we als team hebben doorgemaakt. Als team hebben we een nieuw proces bedacht, de “Fastlane”, waarbij we de simpelere ombouwtrajecten met eigen KPN- mensen konden realiseren in nauwe samenwerking tussen Sales, Operations en de Monteursorganisatie. Hierdoor kon de aannemer zich concentreren op de complexe trajecten, ging de productiviteit aanzienlijk omhoog en realiseerden we in Q4 meer nieuw aansluitbare woningen dan in de drie kwartalen ervoor.

Fase 3: stellen van realistische doelen en oogsten in 2019

Eind 2018 hebben we als team realistische doelstellingen bepaald voor 2019. Het eerste kwartaal hebben we de targets m.b.t. nieuw aansluitbare woningen overtroffen en liepen we iets achter als het gaat om nieuwe klanten met Internet, TV en Bellen van KPN, maar was dit aantal wel hoger dan het totaal van 2018.

Mede door dit traject ben ik ervan overtuigd geraakt dat een succesvolle “change” afhangt van een in alle opzichten goed samenwerkend team, waarbij de methode in dienst staat van het team en niet andersom. Maar wellicht praat ik nu te veel in m’n eigen straatje, omdat ik denk dat juist hier mijn kracht ligt.